De psychologie van leiderschap
Transitievaardig leiderschap staat op nummer 1 in de leiderschapsontwikkeling van de komende jaren. De versterking van de mens- en resultaatkant van veranderen gaat impact hebben op organisatieresultaten en zelfs op het voortbestaan ervan.
Proces en inhoud waren jarenlang de dominante factor in leiderschap. Maar met de groeiende volatiliteit van markt, organisaties en samenleving en de toename in beschikbare kennis, zijn de proces- en inhoudskant van leiderschap minder dominant geworden. Kennis veroudert snel en processen zijn aan voortdurende verandering onderhevig. Bovendien zijn ze niet het doel van je organisatie.
Het doet er steeds meer toe dat je professionals maximaal faciliteert, talent goed inzet, medewerkers in verandering mee kunt nemen en samen resultaten bereikt. Daarvoor is het noodzakelijk voortdurend aan leiderschapsontwikkeling te doen. We zoomen in dit artikel in op één van de psychologische spelbepalers bij verandering: identiteit.
Good leaders do their best to keep everyone on the team fully engaged, rowing in the same direction and performing to their highest potential.
Source: Barnacchio, Foss, and Lindenberg, January 2024 AMR
Verandering gaat vaker over identiteit dan je denkt
Of het nu Sinterklaas betreft, gender-kwesties, het klimaat, organisatie-verandering of migratie; er ligt een belangrijke gemene deler onder de onrust die het veroorzaakt, schreef ik recent in een post op LI. Die gemene deler is identiteit.
Als voorbeeld neem ik je even mee naar de goedheiligman: ik ben opgegroeid met een witte Sinterklaas en zwarte Pieten. In mijn wereld hoorde dit erbij zoals een vork bij een mes. Het hoorde bij hoe ik de wereld zag en bij Nederlander zijn.
Toen ontstond de maatschappelijke discussie. Aanvankelijk dacht ik: ‘Waar gaat dit over? Afblijven!’ Een in mijn ogen onschuldig kinderfeest werd gekaapt door voor- en tegenstanders. De felheid was opvallend. Ik ging op onderzoek. Waar kwam het verzet vandaan? Wat speelt hier? Langzamerhand werd ik me bewust van de herkomst van het verzet en de felheid van de tegenreactie.
De Sinterklaasdiscussie raakt namelijk aan identiteit. Aan wie ik ben, wat ik als goed en normaal beschouw(de), aan wat typisch Nederlands is. Het raakt voor anderen aan wie zij als zwarte vrouw of man zijn en de verwijzing naar een wereld van meesters en knechten, die witte mensen gecreëerd hebben. Zodra iets aan identiteit raakt, raakt het emoties. Als iets emoties raakt, zijn de reacties vaak fel. Zeker als iets of iemand ons uitdaagt (of dwingt) te veranderen.
De Sinterklaasdiscussie staat symbool voor andere transities. Maatschappelijk kun je denken aan de genderdiscussie, de migratiediscussie, de klimaatdiscussie. Stuk voor stuk maatschappelijke onderwerpen die raken aan hoe we de wereld altijd gezien hebben en hoe dat onder druk staat. In organisaties is dat niet anders. Andere schaal, zelfde principe.
Identiteit en zelfbeeld
We realiseren het ons misschien niet elke dag, maar wie we denken te zijn bepaalt voor het grootste deel onze keuzes, ons handelen en onze relaties. Kijk eens naar dit voorbeeld:
Luuk werkt al jaren op de sales afdeling. Hij is ooit opgeleid in de marketing en sales. Zijn carrière is tot nog toe prettig verlopen. Hij wordt gewaardeerd om zijn stijl en ervaring en klanten kennen en vertrouwen hem. Hij kent de markt, het spel en weet inmiddels feilloos wat zijn klanten nodig hebben. Luuk ziet zichzelf als een competente professional die graag gezien is. Hij put hier zelfvertrouwen en voldoening uit. Hij heeft er de laatste jaren voor gekozen geen extra opleidingen meer te volgen. Dat was ooit passend bij zijn ambitie maar hij ervaart zijn ervaring nu als ruim voldoende. De next step voor hem is Sales manager worden. Hij is ervoor in de race.
Groeiende onzekerheid
Ondanks zijn zelfvertrouwen bekruipt Luuk de laatste tijd het gevoel dat er iets aan het veranderen is. Hij kan zijn vinger er niet precies op leggen maar hij merkt het aan kleine dingen. Jongere collega’s lijken hun targets moeitelozer te halen dan hij. Bovendien zitten ze bij nieuwe, gave klanten. Het gebruik van AI neemt toe. En eerlijk: hij heeft geen idee wat daarvan de benefits zijn, laat staan dat hij weet hoe het werkt. Hij heeft er ook geen behoefte aan. Hij vertrouwt zijn instinct in de sales.
Bij zijn vertrouwde klanten komt hij jongere mensen tegen die de besluiten gaan nemen. Ze stellen hem opeens vragen die hem voorheen niet gesteld werden. Vragen over duurzaamheid, over herkomst van de producten en over flexibiliteit in de contracten. Luuk merkt dat hij er ongemakkelijk van wordt. Zijn zelfvertrouwen leidt eronder. Dat uit hij niet. Naar buiten toe zet hij een tandje extra bij om te laten zien dat zijn manier van werken altijd gewerkt heeft en dat nog steeds doet. Maar hij merkt in vergaderingen dat er een andere wind is gaan waaien. Hij twijfelt niet of hij de positie van Sales manager kan invullen. Hij twijfelt wel of anderen dat ook zo zien.
Thuis gaat het ook niet ongemerkt voorbij. Hij is sneller geïrriteerd en hij kan er slechter tegen dat zijn vrouw en kinderen tegengas geven als hij wat zegt. Hij krijgt op zijn werk genoeg te horen dat hij het anders moet zien. Daar heeft hij thuis geen behoefte aan. Langzaam maar zeker schuiven de panelen, verandert de wereld en daarmee ook het beeld dat Luuk van zichzelf heeft in die wereld. Zijn werkplezier en zijn resultaten are heading south.
Identiteit, verzuim en verloop
Luuk heeft in dit voorbeeld werk te doen. Zijn omgeving ook. Door de veranderingen in de markt en de organisatie staat de professionele identiteit van Luuk onder druk. Waar hij altijd spot on was, dreigt hij nu te verouderen. Als hij vast blijft houden aan het oude beeld zal dit zijn carrière en werkplezier in de weg zitten. En ook thuis zal het er niet vrolijker op worden. Maar zomaar verlangen dat Luuk ander gedrag gaat vertonen is een illusie. Gedrag verandert niet simpelweg omdat omstandigheden veranderen. Luuk zal opnieuw moeten uitvinden wie hij als professional kan en wil zijn in dit nieuwe landschap. Pas dan zal hij zijn gedrag aanpassen. Tot die tijd zal hij eerder volharden in zijn bekende manier van doen en zelfs weerstand bieden bij alle veranderingen. In een serieuzer geval valt Luuk uit door overspannenheid of ziekte en volgt uiteindelijk een taai proces van re-integratie of afscheid. Weg jarenlange ervaring en investering.
Overigens komt een omgekeerd scenario ook vaak voor. Dan is Luuk in dit geval Brian of Jasmyn. Jonge professionals met ambitie en energie die werken in een traditionele, niet zo wendbare organisatie. Ze komen vrolijk en enthousiast binnen maar hun energie en effectiviteit strandt al snel in stroperige besluitvorming, oude hiërarchie en taaie patronen. Ze voelen zich al snel niet meer gewaardeerd en van belang. Hun identiteit als competente en veelbelovende professional staat onder druk. Als er niets verandert vallen Brian en Jasmyn of uit, of ze vertrekken binnen twee jaar naar een andere werkgever. Eentje waar ze wel tot hun recht hopen te komen. Weg investering en nieuwe impulsen.
Verandering, transitie en identiteit
Veranderingen zijn een continuüm geworden. Dat betekent dat er voor heel wat professionals, teams en zelf op organisatie niveau identiteitsvragen leven. In het voorbeeld van Luuk, Brian en Jasmyn speelt het op individueel vlak. Maar een team heeft ook een identiteit. Dat geldt ook voor de organisatie als geheel. Waarvoor ben je er? Wat is je signatuur? Welke impact beoog je? Welke plek heb je op de markt of in je organisatie? Allemaal vragen die gaan over ‘zijn’ en dus over identiteit.
Veranderingen zijn feitelijk waarneembaar. Transitie is het proces waar een individu, een team of organisatie doorheen gaat om antwoord te geven op die verandering. Die transitie raakt in meer of mindere mate de laag van identiteit. Leiders die veranderingen leiden, hebben daarmee rekening te houden. Ze zullen zich bewust moeten zijn van dit transitieproces en wat dit vraagt. In de onderstaande cirkel staan stappen die bij transitie van belang zijn. Deze cirkel, en met name de binnenring, roept in ons werk regelmatig herkenning op. Het gedrag in de binnenring vertelt namelijk het verhaal van gestrande transitie.
Het bewustzijn van de impact die verandering heeft op het niveau van identiteit is onderdeel van transitievaardigheid. Net als het vermogen om daar op een zowel mens- als resultaatgerichte manier mee om te gaan.
De impact van (niet) transitievaardig leiderschap
In het voorbeeld van Luuk zou een transitievaardig leidinggevende Luuk zien in zijn worsteling met de veranderingen. Die leidinggevende zou Luuk kunnen laten weten dat dit normaal is. Ze kunnen in gesprek over wat Luuk nodig heeft om met de nieuwe ontwikkelingen vertrouwd te raken. Hij of zij zou Luuk ook kunnen helpen met het afscheid nemen van het vertrouwde en hem kunnen bemoedigen in het vinden van een nieuwe professionele identiteit. Misschien is Luuk wel een geweldige mentor voor de jongere garde als het gaat om relatiebeheer. Of misschien is hij wel een fantastische contactpersoon voor die klanten die zelf ook nog niet zo nodig mee hoeven in de nieuwe ontwikkelingen. Of Luuk blijkt wel degelijk uitgedaagd te kunnen worden om te innoveren. Met een beetje aanmoediging blijkt die cursus AI in sales helemaal niet zo gek. En de jongere die hij begeleidt als mentor blijkt hem ook iets te kunnen leren. Ze krijgen er lol in.
Bij Brian en Jasmyn is een transitievaardig leidinggevende ook van belang. Hij of zij zal Brian en Jasmyn moeten begeleiden in hun ambitie, in de impact die ze kunnen maken en de manier waarop dat binnen de organisatie bij kan dragen. Het vraagt leiderschap naar deze medewerkers, maar ook naar de laag boven de leidinggevende om te zorgen dat jonge talenten een kans krijgen om de organisatie verder te kunnen brengen.
Of het nu de leidinggevende van Luuk of Brian en Jasmyn is, hij of zij kan het er ook bij laten zitten. Bijvoorbeeld omdat hij er geen oog voor heeft, niet weet hoe dat moet of omdat hij dat niet tot zijn taak rekent. De harde realiteit is, dat leidinggevenden die niet transitievaardig zijn vaker te kampen met hoger verzuim, meer verloop en een lagere score in werkplezier. Ook conflicten en onveiligheid komen vaker voor in teams en organisaties waar transitievaardig leiderschap ontbreekt.
Het omgekeerde is ook waar. Transitievaardig leiderschap draagt bij aan competente, vitale en gemotiveerde medewerkers, veilige en weerbare teams en goede resultaten.
Quick wins
Transitievaardig leiderschap ontwikkelen hoort op je agenda als je denkt aan leiderschapsontwikkeling. Of je nu zelf leidinggevende bent, CHRO, HRM manager of verandermanager; het is een need-to-have in de komende jaren. Die transitievaardigheid is in feite een herontdekking van het leiderschap. Het is een nieuw paradigma dat andere competenties vraagt dan in de afgelopen decennia gangbaar waren. Het vraagt ook je eigen ontwikkeling en souplesse. Want hoe kun je transitievaardig zijn als je zelf niet lekker in je vel zit én flexibel van geest bent? Er zijn quick wins die je nu al kunt toepassen:
- Leer anders te kijken. Monitor wat je ziet. Merk op welk gedrag je ziet. Leg dit eens op de transitiecirkel. Is er sprake van stagnatie? Zie emoties als signaal en niet als probleem. Wat vertellen ze?
- Leer jezelf beter kennen. Wat doet verandering met jou? Hoe beweeg jij je hierin? Ben je een veilige partij of triggert verandering of de weerstand daartegen bij jou irritatie?
- Ga vaker luisteren en op je handen zitten. Halveer je spreektijd.
- Daag jezelf uit het ongemak op te zoeken. Doe eens dingen die je niet gewend bent. Doorbreek bewust patronen en kijk wat er gebeurt.
- Lees, kijk en leer. Kijk naar goede voorbeelden van transitie en verken wat daarin belangrijke factoren zijn.
- Neem je fitheid (mentaal en fysiek) serieus. Transitie vraagt veel energie. Een vermoeid lijf en een vermoeide geest zijn niet goed in staat tot transitie.
Transitievaardig leiderschap ontwikkelen
Je hebt kunnen lezen dat in een voortdurend landschap er behoefte is aan nieuw leiderschap; transitievaardig leiderschap dat mens- en resultaat gericht is. Wat daarvoor nodig is en hoe je hierin sterker kunt worden, is onderwerp van blogs die we schrijven, van teambegeleiding en van onze (InCompany) leertrajecten. We helpen organisaties en leiders de veranderaars van vandaag en morgen te zijn. Dat levert lager verzuim en verloop op. Het levert meer werkplezier op. En last but not least: betere resultaten.
Als je meer wilt weten, neem dan contact met ons op. Je bent van harte welkom.
