Leiderschapsontwikkeling als motor in je organisatie
Zodra er over strategie, organisatieontwikkeling of verandering wordt gesproken, vallen de woorden leiderschap en leiderschapsontwikkeling al snel. Het lijken pleisters op vele wonden. De begrippen zijn ook diffuus. Wat ís leiderschap en wat ontwikkel je daar dan in? In deze blog zoemen we in op leiderschap in continue verandering, op de paradox van leiderschapsontwikkeling, op de motor die leiderschapsontwikkeling kan zijn voor je organisatie en op transitievaardig leiderschap.
“Good leaders do their best to keep everyone on the team fully engaged, rowing in the same direction and performing to their highest potential.”
Bron: Bernacchio, Foss and Lindenberg, January 2024 AMR
Leiderschap in continue verandering
Het is nog niet lang geleden dat verandering werd gezien als een afgebakend proces, waar je een verander-organisatie op los liet om daarna de staande organisatie het over te laten nemen. Een veranderproces had een kop en een staart. Dat beeld is niet ver weg en zit nog in het collectieve DNA. In de veranderkunde en in sterk innovatieve organisaties heerst inmiddels een ander beeld. Verandering is continu en variabelen zijn soms niet eens vast te stellen. Dat betekent dat organisaties zich begeven in een veld dat op z’n minst onzeker en zelfs ambigue kan zijn.
Dat besef van continue verandering dringt langzaam door. Organisaties, zelfs de meest logge, nemen woorden als weerbaarheid en wendbaarheid in hun missie statement op en worstelen daar tegelijkertijd mee. Want hoe organiseer je dat? Hoe geef je daar leiding aan? Hoe maak je een vierkante organisatie rond? Op zo’n moment vallen al snel de woorden leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Geen gekke gedachte, maar regelmatig strandt de ontwikkeling van nieuw leiderschap in de stroperigheid van de oude organisatie. Waarom is dat en wat kun je daaraan doen?
“Als de wind van verandering waait, bouwen sommigen muren en anderen windmolens.”
Chinees gezegde
De paradox van leiderschapsontwikkeling
Dat anders organiseren ook ander leiderschap vraagt is net zo’n makkelijk sommetje als 1+1=2. Er zullen maar weinig bestuurders en managementteams het daarmee oneens zijn. Daarmee is wens en/of noodzaak het probleem niet. Programma’s worden ingericht en mensen aangetrokken. We hebben bij ervaring dat dat een goed begin is, maar dat er een voorspelbare paradox meespeelt.
Leiderschapsontwikkeling gaat voor een belangrijk deel over gedragsverandering. Niet alleen van het middle-management, maar van het hele leidinggevende kader, inclusief de directie en/of het bestuur. Gedragsverandering heeft een paar lastige haken en ogen:
- Het is niet eenvoudig te reflecteren op eigen gedrag omdat het zo ‘eigen’ is. Je ziet niet makkelijk wat jouw patronen zijn en hoe die van invloed zijn op je collega’s en de mensen die voor je werken. Je hebt als het ware een ‘blinde vlek’.
- Gedragsverandering veroorzaakt ongemak. Je moet iets dat je van nature doet, veranderen en dat voelt oncomfortabel. Onze hersenen verzinnen, zonder dat we dat bewust doorhebben, de mooiste excuses om daar niet aan te beginnen.
Met deze twee punten op een rij is het niet verwonderlijk dat de besluitvorming óver en daadwerkelijke verandering ván leiderschapsstijl op het hoogste niveau in een organisatie een catch 22 is. Dat wordt op het niveau van bestuur en directie extra versterkt omdat de belangen daar hoog zijn en de inhoud en business altijd een dringend appél doet. Vanuit de gedragswetenschappen is dit buitengewoon verklaarbaar. In de praktijk is het een stagnatie die je organisatieontwikkeling flink in de weg kan staan. Wat kun je doen om dit te mitigeren?
Organisatieontwikkeling voorop
Hoe belangrijk leiderschapsontwikkeling ook is, het staat nooit los. Het is ook niet leidend. Wat leidend is of zou moeten zijn, is de ontwikkeling van de organisatie. Waar wil je heen? Waartoe ben je er? Welke uitdagingen heb je voorliggen? Wat vraagt dit van de organisatie? En: wat vraagt dit van het (soort) leiderschap? Leiderschapsontwikkeling staat in dienst van de organisatieontwikkeling en niet andersom. Een open deur? Misschien. Maar in de praktijk komen we maar zelden tegen dat hierop actief wordt gestuurd.
Toch ligt hier een sleutel. Gedrag veranderen, dus ook leiderschapsgedrag veranderen, is niet eenvoudig. Maar zeker mogelijk. Een belangrijke aanjager is het hebben van een doel. Als we ergens echt voor willen gaan en dit stevig voor ogen houden, zijn onze hersenen eerder geneigd hieraan mee te werken. Zonder perspectief strandt elk goed voornemen. Mét perspectief stijgen je kansen aanzienlijk. Tot wel 95% als je het ook koppelt aan concrete stappen én accountability partners; mensen die je scherp houden. Het wenkende perspectief van je organisatieontwikkeling kan dus een belangrijke drijfveer zijn voor je leiderschapsontwikkeling. Omgekeerd is leiderschapsontwikkeling een motor in je organisatie.
Leiderschapsontwikkeling als motor in je organisatie
Waar organisatieontwikkeling het stuur is waarmee je koers zet, is leiderschapsontwikkeling vervolgens de motor. Onmisbaar en potentieel krachtig. De ontwikkeling van passend, vitaal en krachtig leiderschap geeft je organisatieontwikkeling de vaart die het nodig heeft om vooruit te komen.
Stel je de situatie maar voor dat de wensen rondom de organisatieontwikkeling niet worden vergezeld door leiderschap dat dit mogelijk maakt. De plannen stranden en ontwikkeling stagneert. Logisch? Ja. Maar het komt vaak voor. Gedragswetenschappelijk heel voorspelbaar, maar lastig en potentieel zeer kostbaar en risicovol. Goed besturen en verantwoord leidinggeven betekent je hiervan bewust zijn en erop sturen. Wat betekent dat?
Transitievaardig leiderschap
Gegeven de continue veranderingen, de daaraan verbonden noodzaak om weerbaar en wendbaar te zijn als organisatie en de impact die leiderschap hierop heeft, is transitievaardigheid in deze markt en deze tijd een prioriteit. Transitievaardigheid is verandervaardigheid plus de focus op mens- en resultaat.
Veranderkunde is een vak. En zoals elk vak is het in beweging. Met de verschuiving van logge naar wendbare organisaties, verschuift het leiderschap van inhoud- en procesgericht naar mens- en resultaatgericht. Dat is niet verwonderlijk. De focus op processen en inhoud is relatief intern gericht en maakt je minder alert op wat er bij je grootste kapitaal speelt, je mensen. Het haalt je ook weg bij waar je voor op de wereld bent: je doel en dus de resultaten die je wilt behalen. Door je ogen op de bal te houden word je wendbaarder en capabeler.
Dus: veranderkunde gaat niet meer alleen over modellen en werkwijzen, maar óók en steeds meer over mens-vaardigheden die gekoppeld zijn aan samen resultaten kunnen bereiken. In de quote aan het begin van dit artikel, zie je feitelijk alleen maar menskwaliteiten terug. Wetenschappelijk onderzoek bewijst het, vooroplopende organisaties laten het zien: het tij is veranderd. De focus ligt op sterke teams. Hoe goed je leiding geeft toont zich in hoe goed je team functioneert. Daarvoor worden nieuwe competenties gevraagd. De vraag is; stap je in als organisatie of word je ingehaald en stappen anderen in jouw organisatie?
Onze opdrachtgevers willen die weg serieus verkennen. Zij durven ‘niet te weten’ en zijn bereid het ongemak én plezier van nieuwe ontwikkelingen te omarmen. Ze kiezen voor leiderschapsontwikkeling als motor in hun organisatie. We trekken met hun managementteams en directie/bestuur op en werken op maat en incompany aan de ontwikkeling van transitievaardigheid.
Wil je verkennen wat dit voor jou kan betekenen? Neem dan contact met ons op voor een oriënterende kennismaking.
Je bent van harte welkom!
